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出处：第六届全国BIM学术会议论文集

引用注明格式：[1]崔喜莹，建筑业企业BIM应用现状分析与总承包单位团队发展模式概述[A]. 中国图学学会建筑信息模型（BIM）专业委员会.第六届全国BIM学术会议论文集[C].中国图学学会建筑信息模型（BIM）专业委员会:中国建筑工业出版社数字出版中心,2020:5.

【摘  要】本文着眼于当前国内BIM发展现状，结合中山大学附属第一（南沙）医院项目（后简称南沙医院）的BIM应用与管理实践情况，分析当前BIM团队模式的现状与弊端，论述国内总包单位BIM团队的组建与发展方向。

【关键词】BIM应用现状；BIM团队发展趋势；BIM管理工程师

1  建筑业企业BIM应用现状

1.1  建筑业企业BIM组织建立现状

中建八局华南公司近几年承建的部分项目中，消防、医用气体、医用物流等专业分包单位，均已在某种程度上拥有自己的或长期配合的BIM团队。而绝大多数企业在配合过程中，也都在不同程度上对BIM的概念、意义有所了解，并有积极的参与意愿。

这样的现象在几年前是十分罕见的。在一定程度上，可以说明随着国内BIM技术的进一步推广普及，近两年已有越来越多的企业开始有组织地开展BIM技术应用、越来越多的建筑业企业参与到BIM技术的应用中。见图1

图1  《中国建筑业企业BIM应用报告（2019）》关于企业BIM组织建立情况的调研

1.2  建筑业企业BIM应用开展模式现状

现阶段各企业开展BIM应用基本有两种模式。其一为，企业的BIM组织根据企业、项目需求开展BIM应用；其二为，企业的BIM组织委托第三方BIM机构完成BIM应用，并对BIM应用过程进行管理，对成果负责。

无论采取哪一种BIM应用开展模式，可以肯定的是，实际开展BIM应用的，基本均为BIM专职人员[1]。这和当前的BIM组织的创建模式息息相关。

图2  两份报告关于是否需要BIM机构介入的调研[2]

另一方面，如图2所示，两份报告冲突的数据在一定程度上说明，设计单位与一线员工更希望咨询单位介入；施工总承包单位、领导层则更认为或者说更期望员工独立完成BIM应用。

综上，虽然越来越多的企业加大了BIM应用投入力度、加快了BIM组织建设，但当前BIM应用模式单一，BIM应用开展人员与工程管理人员脱钩、各类型单位认识不统一、各层级人员思想不统一的现状仍未改变。

因此，BIM岗位的发展方向，亟需调整。

2  当前BIM团队运行模式的主要特点与弊端

2.1  BIM部门与传统部门双线并行

现在已建立BIM组织的大多数企业都是在原有传统岗位的基础上，增设BIM组织专门负责BIM应用的实施。这样的组织架构在BIM技术推广前期可以最高效地开展BIM应用。但这种BIM团队与传统团队相结合的方式，并不具备可持续性。我们必须要意识到，每一项新技术的发展都将面对传统习惯的挑战。对于传统岗位人员来说，与之并行的BIM岗位往往需要他们花费额外的精力来配合甚至是参与其中。实际上，这与BIM技术推行的本意也是冲突的。我们推广BIM技术的本意是希望通过更为科学的手段来为工程决策，促进各方协同；使信息得以连续、唯一的传递——即，提高管理效率。

双线并行的最常见结果是，BIM人员难以通过BIM工作融入团队，进而缺少成就感。这导致在BIM岗位上逐渐出现人才流失——在BIM岗位上坚持五年以上的人非常稀少。

2.2  实际负责人无决策权

纵观各大招聘网站对BIM人员的岗位要求、结合笔者招聘人才时各应聘者的自述，可以发现，大多数企业对BIM人员罕有明确的“决策与策划能力”要求；绝大多数BIM从业者自荐时也着重强调自己的建模技术与管道综合深化设计经验，对于工程技术、BIM发展趋势甚至是应用管理与策划都较少考虑。

另一方面，前文提到的两份报告都对受访者自身BIM技术能力的信心方面提出了调研，但都未对受访人员BIM应用策划与管理能力方面提出调研。

也就是说，BIM技术作为一种可以提升项目管理效率甚至应该以其为目标的技术，却很少有人对策划、管理等战略层面的能力予以关注，更未能对相关岗位人员赋权。

2.3  工作内容混乱

现阶段各BIM从业者的工作内容更加集中在家碰撞检查、方案模拟、管综深化等方面；而BIM从业者的常用软件，除了Revit、Navisworks以外，排名靠前的则为Lumion、3DsMax、Fuzor等动画制作软件。与之相矛盾的是，大多数从业者都认为3DsMax、Lumion这类动画制作软件几乎没有价值[3]。

这充分说明BIM从业者对于自身主要工作的强烈不满。而这又戏剧性地催生出了“BIM动画工程师”这一岗位。出现这一现象的原因在于，对于项目整体来说，模拟/漫游动画、效果图能最直观，也最低成本的展现BIM应用成果。

在这种背景下，出现了这样一种畸形的现象：BIM从业者虽然认为动画应用基本无价值，却又乐此不疲地在追寻更“合适”的动画制作软件。

综上，在当前的BIM团队发展模式下，BIM从业者及工程管理者均难以明确BIM组织的具体工作定位，难以合理地分配工作，也就更加难以发挥BIM技术的价值。久而久之，工程管理者与BIM从业者互相失去信心，陷入恶性循环。

3  总包单位BIM团队发展模式概述

以中山一（南沙）医院项目为例，简述总包单位BIM团队发展模式的探索。

该项目由南沙区建设中心建设、中建八局华南公司承建。项目总投资约为48.23亿元，工程费用约为38.84亿元，资金来源为南沙区财政资金。承包模式为EPC总承包。

项目对BIM团队的职权、职责进行了调整，着重强调、提升工程管理岗位人员的BIM应用能力与对BIM技术认知，加强传统岗位人员的相关能力，取得了相对良好的探索效果。

3.1  项目BIM应用环境特点综述

（1）建设单位对BIM应用的准确认知。

本项目合同文件中，对BIM技术应用的约束主要集中在深/优化设计、提升管理效率、提高工程质量等方面。在此基础上，建设单位多次强调，切勿“为了BIM而BIM”，要求在做实深化设计的基础上，适当创新。建设单位最为看重的BIM应用为医院项目的管道综合深化设计以及是否按照BIM深化成果施工。建设单位的务实作风为项目BIM人员免去了制作效果图、漫游动画等消耗精力与时间的非必要工作，创造了最基本却最必要的应用环境。

建设单位看重管综深化应用的原因为，在往期项目中，充分认识到了管综深化的重要性与必要性。而医院项目管道类工程极其繁杂，涉及到数十家专业单位参与，管理协调难度、施工难度不言而喻。建设单位是从自身工程特点、痛点出发，有策划地开展BIM应用。这种“以问题为导向”的管理思路，也基本指定了本项目BIM应用的大方向。

（2）建设单位对BIM管理的高度重视。

建设单位创新性地将建设单位、监理单位、EPC总包单位、设计单位纳入到一个虚拟的部门中，称为项目管理部。项目相关各项事宜由会议讨论并最终决策，经项目管理部部长签批后，以建设单位红头文件形式下发。

BIM管理部为项目管理部下设的六大部门之一，统管项目参建各方的BIM应用。部长由总包单位BIM负责人担任，这奠定了项目BIM负责人具备一定决策权的基础。

在这种情况下，项目BIM负责人可以充分调动从设计院到专业分包的所有资源，以推动工程建设为唯一目的，总体组织、策划项目的BIM应用。

（3）承建单位的责任工程师制度。

现阶段BIM应用的重点，已逐渐成为“让更多项目业务人员主动应用BIM技术”[4]。

而中建八局华南公司推行的责任工程师制度，要求项目一线人员总体对所辖分区内的技术、质量、进度、安全、物资等全面负责。责任工程师制度的本意是为提升公司项目管理人员的综合管理能力。

在有限的精力下要综合负责所有事项，则他们势必需要一个更为科学高效的管理手段。这为落地化BIM应用的需求越来越多地渗透到项目业务人员提供了难得的内部因素。也为打破“双线并行”的困境、促进工程管理BIM化奠定了基础。

举例来说，责任工程师需要对辖区全面负责，自然也需要具备能力对辖区内的各项工程量具备计算、审核的能力。特别是项目在浇筑直线加速器、回旋急速器等异形结构时，责任工程师则会主动选择依靠BIM模型来快速获取工程量。

同样地，在编制高大模方案时，如果技术人员单靠图纸识别，具有效率低、易遗漏的缺点。南沙医院项目的责任工程师则会主动选择使用BIM技术快速识别高大模空间，并以土建模型为基础创建脚手架模型，不断调整脚手架方案，最终形成了更加完善的高大模方案。在这个过程中，虽然没有形成任何动画或漂亮的渲染图，但这才是真正的方案模拟——由技术人员在编制方案过程中，利用BIM技术不断调整，形成最佳方案。并在过程中形成了有可能需要的配图，甚至是动画。

区别于本项目，大多数项目则是由技术人员编写方案，BIM人员再为方案配图。两者有可能有配合，也有可能没有。而且对于工程管理这门严谨的科学来说，这里存在一个不确定性：BIM人员能不能、会不会识别出方案中有可能存在的纰漏。

总之，能够推动全员应用BIM技术的前提是，“全员”都有BIM技术应用的内需。

（4）项目主要领导对BIM的认知。

本项目项目经理为华南公司原科技部经理，对BIM技术当下的优势、瓶颈有相对深刻的认知。在其引导下，项目主要领导班子对BIM均有较为客观地认知，也形成了“BIM有其可为、亦有其不可为，但终将大有可为”的共识。同时，项目经理将BIM负责人纳入管理班子，要求各部门对BIM负责人提出的要求无条件配合。以此为基础，项目BIM应用具备了主要领导与各部门经理的支持条件。在桩基施工、高支模方案编写、大体积放坡屋面施工等节点前夕，各部门均主动与BIM部门互相配合，完善工程管理工作。

特别说明地是，在这个“配合”过程中，项目BIM部门采取的做法是，听取各部门的需求，充分探讨BIM技术在“需求”中的能与不能，并培训、指导各部门自有人员——而不是BIM人员——完成BIM技术应用。

3.2  对BIM团队职能的再定义

综合上述特点，项目部以EPC总包单位的战略高度，重新赋予了BIM团队的职能，使其从实施部门完全转化为监管部门；取消原有BIM工程师岗位，提出BIM管理工程师的概念。BIM团队的职责由BIM应用实施逐渐向BIM应用策划与管理倾斜，以引领、培训项目职能部门开展BIM应用为重点。这使得项目BIM团队从繁重的建模、管综深化、渲染出图等工作中解放出来，将更多地精力放在针对工程重难点探索基于BIM的高效解决办法上。

项目部与第三方BIM单位开展合作，由其完成主体模型的创建与更新工作。BIM团队在负责引导责任工程师对模型进行审核与应用的基础上，将精力全部集中在BIM应用策划与分包BIM应用管理上，以此提升BIM应用的质量。

在本项目初期，BIM团队在编制完成《BIM应用实施方案》和《土建建模标准》后，即集中精力对工程开展过程中有可能遇到的难点以及BIM技术有可能发挥的作用的探索上，在此期间完成了各专业的BIM技术应用大纲与初版应用方案、建模标准。在随后的招标过程中，再将动态更新的大纲和方案的相关内容写入招标文件，初步明确BIM应用要求；在单位中标后，要求中标单位完善应用方案与建模标准，经BIM团队审批后严格实施、动态更新，较大地提升了各专业分包BIM实施意愿与能力。

3.3  总包单位的BIM管理

项目仅投入BIM管理工程师2名，以策划、统筹、协调、把控为主要工作内容，统管项目工程技术部、机电部、各专业分包BIM应用。2名人员主要与各部门、各分包以及设计以的BIM负责人或分管领导对接，间接管理近百人的BIM应用团队。特别是项目引用C8BIM和C8BDS[5]信息化平台。前者提高了流程管理效率；后者降低了分包团队驻场成本。

以管综深化设计协调为例。在本项目中，管道综合深化设计的主责部门是机电部而非BIM部门；需要密切配合的精装、医用气体、轨道物流、卷帘门等相关专业模型也由各专业分包自行按照标准创建，BIM部门并不参与任何一个专业的BIM模型创建与应用。作为总包协调方，BIM部门仅以项目利益最大化、管理效率最大化为考量，对各部门作出要求。对于部分单位提出的“条件不确定”、“时间紧张”、“人员不足”等看似可以理解，但有损项目利益的诉求均合理驳回。以此推进各部门、专业单位甚至是设计院间的工作，间接、但有效的提升工程质量。

在此模式下，项目要求BIM负责人在具备针对项目重难点的BIM应用策划能力、标准编制能力的基础上，具备深化设计管理能力、计划管控能力、专业管理能力、资源整合能力。这在广度上与中建八局EPC五大能力的要求基本吻合，也在一定程度上拓宽了BIM人员的晋升路径。

4  结语

结合中山一（南沙）医院项目的实践不难看出，总承包单位的BIM团队发展模式应逐渐从实施部门向监管部门过渡，以引导、协调、服务为主要工作方向。在此模式下，BIM人员的业务广度使得其具备更多的发展可能，也更有成就感。这将是良性循环的过程。

虽然从表面看起来，各项应用的创新性略有不足。但这是工程管理人员从“要我应用”到“我要应用”的意识转变，是以问题、以结果为导向的。

当然，我们也要看清一点，工程管理BIM化、信息化甚至是智能化的进程还相对长远，模式的发展与转变应以“小步快跑”的心态去看待，逐步做实。最终，BIM技术乃至智能化技术，都一定能在建筑业大有可为。

参 考 文 献

[1]       中国建筑业企业BIM应用分析报告（2019）[M]. 2019年9月第一版. 北京: 中国建筑工业出版社, 2019: .

[2]  BIMBOX. 《中国BIM草根报告2020》[EB/OL]. (2020-5-20)[2020-6-27]. https://bimbox.top/5374.html

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